En la Biblioteca CPS de hoy:
Cómo recoger la Thick Data más densa que hayas visto nunca
Lo que no cambia en la generación de demanda.
Cómo lanzar hipótesis a la Edison
Karl Popper y la ceguera metodológica
El mejor libro sobre Warren Buffet que probablemente no hayas leído
Teambuilding tips de uno de los mejores orquestadores de equipos de la historia del fútbol
Entre otros librazos que todo aspirante a CPSer debería leer.
Para más de esto me sigues en X
Aquí van las 10 recomendaciones de esta semana:
1. Ethnographic Thinking
Jay Hasbrouck
Para el mitólogo Joseph Campbell la mayor transgresión humana es la inadvertencia: no estar despierto al mundo que hay alrededor de nosotros.
La descripción densa es un concepto acuñado por el filósofo británico Gilbert Ryle y popularizado por el antropólogo americano Clifford Geertz. Se trata de entender las conductas humanas como parte de una red dinámica de códigos, estructuras y estrategias de socialización, y se busca extraer significados de la interacción del individuo con su contexto.
La escuela etnográfica hizo suyo este método de interpretación cultural y lo desarrolló extendiéndolo a prácticas de lectura de conductas que hoy se usan tanto para entender los cambios ecológicos en Indonesia, como para estudiar las dinámicas de bullying entre los jugadores de League of Legends o describir los nuevos rituales del teletrabajo.
Hasbrouck divide su libro en tres partes: la primera tiene como objetivo presentarnos la mentalidad etnográfica, es decir, qué disposiciones mentales necesitamos adoptar para observar una cultura.
Los principios centrales: cultivar la curiosidad, expandir la conciencia situacional, poponer juicios y adaptarse de manera inteligente a las situaciones que encontramos.
La segunda parte la dedica a la praxis, con las buenas prácticas de participación y documentación, y la tercera parte se focaliza en la estrategia de comunicación de los hallazgos y en cómo gestionar las expectativas y relaciones con los stakeholders de un proyecto.
Lo que más valoro del libro es que cada capítulo abre con una historia real de cómo se ha enfrentado y llevado a puerto un desafío relacionado con el tema que se toca. Son casos bien escogidos y desarrollados, y ponen negro sobre blanco lo que se necesita para hacer etnografía y el abanico de posibilidades que ofrece la disciplina para resolver problemas complejos.
"Ethnographers skilled in facilitation place a high priority on establishing rapport with their participants. They know that the only way to collect the data they need to reach deep insights about the daily lives and cultural context of their participants is to do everything they can to help them feel comfortable so that they are willing to offer their personal perspectives.
For example, as they walk into a field setting, skilled facilitators look for cues of culturally appropriate behavior. They might ask themselves: Who greeted me when I arrived? What is their role in this community? Is there some cultural significant meaning in how they greeted me? Does it signify status in some way? What is the expected response? Does it seem as if I'm being received with acceptance? Who else is present? What is their relationship with this person? Is there an obvious place set aside for receiving guests?
In essence, they scan and read the environment for cultural cues that help them adapt their behaviors accordingly.
(...) Beyond these challenges, it can be equally difficult to read behavioral cues and determine how to best facilitate an ethnographic encounter with people who are especially enthusiastic about an issue or a cause.
In these cases, their passion and eagerness to share can actually obstruct the kinds of personal data most valuable to ethographers. I've encountered this many times, perhaps most notably among some environmentalists.
In some cases, their expectations of how they should interact with me as an anthropologist were centered on their indoctrination in, and explication of, an ideology.
While this can be useful as background, any ethnographer who plans carefully enough in advance is already well aware of this from their secondary research. Getting these participants to move away from dogmatic rants or effusive enthusiasm for an ideology to a more personal account of their experiences and their daily practices can be very challenging.
It takes a lot of patience and a great deal of concentration to manage the flow of interactions in these circumstances so that they feel natural and respect their enthusiasm, while simultaneously remaining aware of small cues that indicate opportunities to steer the interaction toward more grounded topics."
2. Small Data: Las pequeñas pistas que nos advierten de las grandes tendencias
Martin Lindstrom
El genchi genbutsu es uno de los pilares de la filosofia de mejora continua de Toyota y puede definirse como ir al lugar de la acción y ver por ti mismo. Una versión acelerada de la antropología participativa. Con el libro anterior hemos conocido los principios de la observación cultural y conciencia situacional.
Bien, lo que ahora veremos es el genchi genbutsu en esteroides y contado desde el punto de vista de un observador profesional.
Martin Lindstrom nació en un pequeño pueblo de Dinamarca y se dedica a observar la conducta de las personas desde que era un niño enfermo y hospitalizado obligado a permanecer quieto en una sala médica durante meses.
Lo que Martin hace es un trabajo de campo particular: se instala por unos días en casas de familia en cualquier parte del mundo y lo observa todo: nevera, cajones de ropa, fotos y aplicaciones en los teléfonos, historial de Google, cestas de la basura.
Y lo hace 300 días al año para las grandes marcas que le contratan.
Mientras observa lo que a otros les parecería superfluo, demasiado íntimo o simplemente irrelevante va tomando nota y comectando puntos: esos pequeños datos que revelan aquellos apectos de la vida cotidiana, de nuestros deseos y taras que la Big Data pasa por alto.
El objetivo de eata tarea detectivesca suele ser darle un lavado de cara a una marca conocida o crear nuevos conceptos de negocio. Este último objetivo es por lejos lo más interesante del libro.
Para Lindstrom, um concepto de negocio en general tiene sus orígenes en una exageración o desequilibrio cultural —demasiado de algo o muy poco de algo— lo que indica que o bien falta algo o bien está bloqueado en la sociedad.
Mediante la recogida de fragmentos de pequeños datos, se va armando el puzle de la oportunidad: el deseo o la necesidad desatendidas, y cómo podría atenderse de manera provechosa para todas las partes.
¿Objeciones a su método? Muchas, el sampling bias, dejarse llevar en exceso por tendencias apofénicas, generalizaciones y conclusiones espurias.
Pero como apunta John Vervaeke, siempre hay un compromiso entre la sensibilidad de un sistema a nuevos patrones y la precisión en el reconocimiento de patrones conocidos. Él lo denomina bias variance trade-off y no hay forma de resolver el conflicto, solo gestionarlo.
Evidentemente Lindstrom comete muchos errores y falsos positivos, pero una buena gestión de la intuición debería poder lidiar con ese riesgo.
De eso también va el libro.
Súper recomendado.
"COMO CUALQUIER OTRA MARCA POTENTE, los países y ciudades con mejores marcas del mundo pueden resumirse en una o dos palabras. Cuando pensamos en Richard Branson, pensamos rebelde; Oprah Winfrey, compasión; y Apple evoca Innovación. Los países no son diferentes. Los que carecen de una asociación de una o dos palabras, o los que son jóvenes, o en mutación, o en guerra, o en crisis social o económica, o cuya reputación nunca estuvo clara para empezar, se enfrentan a un gran desafío: ¿cómo empezar a establecer una marca? La pregunta fue una que confronté hace casi veinte años, cuando visité Dubái por primera vez.
Aunque había estado creciendo lentamente desde que se descubrió petróleo allí en los sesenta, Dubái en 1997 se parecía más a un sueño, o a un concepto, de ciudad de lo que se parecía a una ciudad real. Había quizás tres o cuatro edificios altos, sin tiendas, sin carreteras, sin playas, sin rascacielos.
Podría decirse, que Dubái tal como la gente la conoce hoy empezó con un concepto soñado por Majid Al Futtaim, que, inspirado por un resort de esquí que había visto en Japón a mediados de los noventa, decidió construir su propia pista de esquí cubierta, Ski Dubai, en mitad del Desierto Arábico. Con una montaña interior de cinco pendientes y una pista larga de un cuarto de milla, Ski Dubai fue un éxito inmediato y enseñó al señor Majid y a otros promotores locales que un enfoque audaz e innovador puede transformar —o en este caso, crear de la nada— la reputación de un país.
Ski Dubai dio el pistoletazo a una competición tácita entre los constructores y empresarios de Dubái: ¿quién podía romper más normas más rápidamente?
(...)
Dubái era aún muy joven. Cuando ella persistió, finalmente me rendí. La palabra que se me ocurrió fue el resultado de haber visitado y trabajado en una ciudad que en unos 17 años había evolucionado desde un oasis arenoso hasta Oz. La palabra, para bien o para mal, fue plástico. Recordemos que nuestro cerebro forma una huella somática cuando dos cosas que no tienen nada en común se unen, positiva o negativamente. Si un país necesita años para establecer una marca, Dubái demuestra que con el uso estratégico de las huellas somáticas —un resort de esquí en el desierto, un hotel de siete estrellas, máquinas expendedoras que escupen lingotes de oro— un desarrollo de marca de país puede hacerse en un periodo mucho más corto de tiempo."
"Antes de pensar en mejorar la calidad de los coches chinos, tenía que empezar a Contextualizar lo que significaba “calidad” para los chinos. Esta era una pregunta difícil de responder en un país que resta importancia a la emoción, y cuyos nativos son de expresión más o menos inmutable.
En situaciones así, encuentro preferible observar a la gente desde una perspectiva oculta, un conjunto de habilidades que desarrollé cuando un equipo de agentes de aduanas australianos de Sídney me permitió ser su sombra durante una semana. Lo que aprendí en esos siete días fue qué no buscar. El personal me enseñó a no concentrarme o distraerme con lo que la gente hacía, sino a vigilar de cerca lo que no hacía.
No fueron solo los cepillos de dientes chinos los que llamaron mi atención, sino también las cerdas. Su desgaste indicaba un uso diario normal, pero con una diferencia: la hendidura normal que recorría el punto medio de las cerdas, dividiéndolas en partes iguales, faltaba. ¿Le faltaba la hendidura a los cepillos chinos como norma? No, habiendo visitado las farmacias y mercados locales, sabía que los cepillos de dientes chinos se parecían a los cepillos de dientes que se vendían en todas partes del mundo. ¿Eran los cepillos de dientes para muestra en lugar de para uso diario? No: los mangos gastados indicaban que los cepillos de dientes se usaban regularmente.
Varios consumidores chinos me dejaron observarlos mientras se cepillaban los dientes, y la respuesta apareció inmediatamente. En occidente, la gente presiona con fuerza las cerdas de los cepillos contra sus dientes. Es como si pensaran que cuanta más presión apliquen, más probable es que acaben con unos dientes blancos y una sonrisa más brillante.
En Shanghái era una historia diferente. Los chinos separaban sus labios, y sostenían el cepillo en su sitio ante los dientes. Luego cepillaban. No con las cerdas, como hacían los occidentales, sino vibrando rápidamente sus manos y brazos arriba y abajo. El cepillo apenas se movía. Si no otra cosa, esto me dio mi primer fragmento de pequeños datos sobre la percepción sensorial en China.
Recordándome que el cepillo de dientes fue un invento chino datado en 1498, me tomé la libertad de anotar que esta clave estaba probablemente incrustada en el ADN de China.
Eran unos buenos cimientos sobre los que comenzar a construir una hipótesis."
3. Superforecasting: The Art and Science of Prediction
Philip Tetlock y Dan Gardner
Futuristas, analistas de escenarios, estrategas, administradores de fondos de cobertura, VCs, emprendedores y marketers... hay tanta gente a la que les va la vida en adivinar el futuro, sin embargo hay muy pocos que se toman el trabajo de hacer un diagnóstico competente de todos los factores en juego en una situación.
El autor de este libro se entrevista con pronosticadores de eventos que están dentro del 2% de los más efectivos en un estudio estadístico de varios años (décadas) de duración.
Y, por supuesto, les pregunta cómo coño lo hacen.
Por supuesto que están las clásicas recomendaciones de evitar sesgos y filtrar fuentes de información, pero mi takeaway personal tiene que ver con la manipulación inteligente de preguntas en la fase de diagnóstico de problemas.
¿Cómo modificar las preguntas que nos hacemos para explorar las diferentes representaciones que nos podríamos hacer del problema?
Cambiando unas palabras en sitios clave, por ejemplo, o invirtiendo el signo de la pregunta, o descomponiendo la pregunta en múltiples subpreguntas. Son técnicas muy útiles para disparar la cuestión en varias direcciones diferentes, desenterrar asunciones y premisas ocultas, obtener un nuevo criterio de búsqueda o una perpectiva que no se nos había ocurrido consider antes.
Aquí va un ejemplo del libro:
There is an even simpler way of getting another perspective on a question: tweak its wording. Imagine a question like “Will the South African government grant the Dalai Lama a visa within six months?” The naive forecaster will go looking for evidence that suggests the Dalai Lama will get his visa while neglecting to look for evidence that suggests he won’t. The more sophisticated forecaster knows about confirmation bias and will seek out evidence that cuts both ways.
But if you are constantly thinking the question is “Will he get his visa?” your mental playing field is tilted in one direction and you may unwittingly slide into confirmation bias: “This is South Africa! Black government officials suffered under apartheid. Of course they will give a visa to Tibet’s own Nelson Mandela.”
To check that tendency, turn the question on its head and ask, “Will the South African government deny the Dalai Lama for six months?”
That tiny wording change encourages you to lean in the opposite direction and look for reasons why it would deny the visa—a desire not to anger its biggest trading partner being a rather big one.
Cambiar el ángulo de nuestras preguntas es un gran hábito de pensamiento que podemos cultivar para extraer más información útil y relevante de cualquier situación.
El resultado de hacernos preguntas nuevas, preguntas que jamás nos haríamos si no hiciéramos un esfuerzo consciente, es que podemos actualizar nuestras opiniones mucho más rápido que el resto, lo que nos hace más flexibles, más adaptables y más creativos a la hora de enfrentarnos a los retos.
"IN THE SPRING OF 2013 I met with Paul Saffo, a Silicon Valley futurist and scenario consultant.
Another unnerving crisis was brewing on the Korean peninsula, so when I sketched the forecasting tournament for Saffo, I mentioned a question IARPA had asked: Will North Korea “attempt to launch a multistage rocket between 7 January 2013 and 1 September 2013?”
Saffo thought it was trivial. A few colonels in the Pentagon might be interested, he said, but it’s not the question most people would ask. “The more fundamental question is ‘How does this all turn out?’ ” he said. “That’s a much more challenging question.”
He then offered a long answer that glided smoothly from country to country and leader to leader, a bravura performance of the sort that anyone who attends think-tank conferences or watches pundit panels on TV would recognize.
But was Saffo right? Even today, I don’t know. What he said was just too vague to judge.
That’s typical of the answers to big, important questions like “How does this all turn out?”
So we confront a dilemma. What matters is the big question, but the big question can’t be scored.
The little question doesn’t matter but it can be scored, so the IARPA tournament went with it. You could say we were so hell-bent on looking scientific that we counted what doesn’t count.
That is unfair. The questions in the tournament had been screened by experts to be both difficult and relevant to active problems on the desks of intelligence analysts.
But it is fair to say these questions are more narrowly focused than the big questions we would all love to answer, like “How does this all turn out?” Do we really have to choose between posing big and important questions that can’t be scored or small and less important questions that can be?
That’s unsatisfying.
But there is a way out of the box. Implicit within Paul Saffo’s “How does this all turn out?” question were the recent events that had worsened the conflict on the Korean peninsula.
North Korea launched a rocket, in violation of a UN Security Council resolution. It conducted a new nuclear test. It renounced the 1953 armistice with South Korea.
It launched a cyber attack on South Korea, severed the hotline between the two governments, and threatened a nuclear attack on the United States. Seen that way, it’s obvious that the big question is composed of many small questions.
One is “Will North Korea test a rocket?” If it does, it will escalate the conflict a little. If it doesn’t, it could cool things down a little. That one tiny question doesn’t nail down the big question, but it does contribute a little insight. And if we ask many tiny-but-pertinent questions, we can close in on an answer for the big question."
4. Las 22 leyes inmutables del marketing
Al Ries y Jack Trout
Es increíble que en un solo libro se pueda encontrar aquello que no cambia de la generación de demanda, pero en estas pocas páginas está todo.
Los fundamentals que se dice.
El clásico de Ries y Trout cumple la promesa rimbombante del título (oye, que para ser marketers eso está muy bien): contiene 22 principios que te ayudan a pensar y moverte en el mercado como un estratega.
Aquí no solo hay lecciones de cómo posicionar una marca o crear una nueva categoría, sino lecciones de vida de dos abuelos con calle, que te quieren bien y no desearían verte hacer el tonto en el mercado:
La ley del hype, la de la perspectiva o la del fracaso son pequeñas clases magistrales en pensamiento crítico.
La ley de la sinceridad o la del éxito te enseñan a comportarte como un humano con sentido común y a valorar la paciencia.
La ley del sacrificio, la de la singularidad o la de los recursos, son la base de una buena estrategia.
"LA GENTE DE MARKETING VIVE preocupada haciendo investigaciones y “captando hechos”.
Analizan la situación para asegurarse de que la verdad está de su lado. Luego saltan confiados a la “arena” del marketing, seguros de saber que tienen el mejor producto y que finalmente, el mejor producto vencerá.
Es una ilusión.
No existe una realidad objetiva. No hay hechos.
No hay mejores productos. Lo único que existe en el mundo del marketing son percepciones en las mentes de los clientes actuales y potenciales.
La percepción es la realidad. Todo lo demás es una ilusión.
Toda verdad es relativa. Relativa a su mente o a la de cualquier otro ser humano. Cuando dice “ yo estoy en lo cierto y el otro está equivocado” lo que realmente está di ciendo es que percibe mejor la realidad que los demás.
La mayoría de las personas piensan ser más agudas que los otros. Tienen un sentimiento de infalibilidad personal. Sus percepciones son siempre más certeras que las de sus amigos o vecinos. Verdad y percepción llegan a fusionarse en la mente, no permitiéndole diferenciar entre ambos.
No es fácil ver que esto es así. Para enfrentarse a la aterradora realidad de estar solo en el universo, la gente se proyecta al mundo exterior. “Vive’' en el mundo de los libros, las películas, la televisión, los periódicos, las revistas. “Pertenece” a clubes, organizaciones, instituciones.
Estas representaciones exteriores del mundo parecen más reales que la realidad interior de sus mentes.
Las personas se aferran firmemente a la idea de que la realidad es el mundo exterior a la mente y que lo individual es una pequeña partícula en una nave espacial global.
En realidad es al revés. La única realidad de la que pueden estar seguros es la de sus propias percepciones.
Si existe el universo, existe dentro de su mente y en las mentes de otros.
Esa es la realidad que deben afrontar los programas de marketing.
Puede que haya océanos, ríos, ciudades, pueblos, árboles y casas por ahí afuera, pero simplemente no tenemos ningún modo de saberlo, excepto a través de nuestras propias percepciones.
El marketing es una manipulación de esas percepciones.
La mayoría de los errores de marketing se deriva del supuesto de que se libra una batalla de productos enraizada en la realidad. Todas las leyes de este libro se derivan del punto de vista exactamente opuesto.
Lo que alguna gente de marketing ve como las leyes naturales del marketing se basa en la quebradiza premisa de que el producto es el “héroe” de los programas de marketing y de que usted, ganará o perderá con base en los méritos del producto.
Lo que explica por qué, el modo natural y lógico de promocionar un producto, resulta invariablemente equivocado.
Solamente estudiando cómo están formadas las percepciones en la mente y enfocando sus programas de marketing sobre estas percepciones, podrá superar sus instintos, básicamente incorrectos, sobre esta materia."
5. Hackers and Painters: Big Ideas From The Computer Age
Paul Graham
Back when nerds were unpopular...
Sí, porque estos ensayos Graham los escribió alrededor del 2004.
Graham, el fundador de Y Combinator es un tipo muy curioso, que ama hacer cosas y resolver problemas con tecnología.
Y de sus ensayos se puede sacar mucha chicha, la mayoría de las veces.
Mis preferidos de este librito (porque son oro para cualquier CPSer): Hackers and Painters y Good Bad Attitude.
El primero es sobre gente cuyo propósito es hacer cosas interesantes a través de cualquier medio de expresión, y mejor si es en espacios liminales y con otros makers de campos de actividad aparentemente distantes entre sí.
El segundo es una oda a la desobediencia como actitud crítica (y científica, como probablemente añadiría David Deutsch) contra un mundo de obediencia acrítica en el que las malas ideas siempre ganan.
Así como estos dos ensayos tiene muchísimos más, y los puedes leer gratis en su web:
https://www.paulgraham.com/articles.html
Personalmente comenzaría por The Top Idea in Your Mind o How to Do Philosophy (y ya no me detendría).
"UNFORTUNATELY, BEAUTIFUL things don't always make the best subjects for papers. Number one, research must be original-- and as anyone who has written a PhD dissertation knows, the way to be sure that you're exploring virgin territory is to to stake out a piece of ground that no one wants. Number two, research must be substantial-- and awkward systems yield meatier papers, because you can write about the obstacles you have to overcome in order to get things done. Nothing yields meaty problems like starting with the wrong assumptions. Most of AI is an example of this rule; if you assume that knowledge can be represented as a list of predicate logic expressions whose arguments represent abstract concepts, you'll have a lot of papers to write about how to make this work. As Ricky Ricardo used to say, "Lucy, you got a lot of explaining to do."
The way to create something beautiful is often to make subtle tweaks to something that already exists, or to combine existing ideas in a slightly new way. This kind of work is hard to convey in a research paper.
So why do universities and research labs continue to judge hackers by publications? For the same reason that "scholastic aptitude" gets measured by simple-minded standardized tests, or the productivity of programmers gets measured in lines of code. These tests are easy to apply, and there is nothing so tempting as an easy test that kind of works.
Measuring what hackers are actually trying to do, designing beautiful software, would be much more difficult. You need a good sense of design to judge good design. And there is no correlation, except possibly a negative one, between people's ability to recognize good design and their confidence that they can.
The only external test is time. Over time, beautiful things tend to thrive, and ugly things tend to get discarded. Unfortunately, the amounts of time involved can be longer than human lifetimes. Samuel Johnson said it took a hundred years for a writer's reputation to converge. You have to wait for the writer's influential friends to die, and then for all their followers to die.
I think hackers just have to resign themselves to having a large random component in their reputations. In this they are no different from other makers. In fact, they're lucky by comparison. The influence of fashion is not nearly so great in hacking as it is in painting.
There are worse things than having people misunderstand your work. A worse danger is that you will yourself misunderstand your work. Related fields are where you go looking for ideas. If you find yourself in the computer science department, there is a natural temptation to believe, for example, that hacking is the applied version of what theoretical computer science is the theory of. All the time I was in graduate school I had an uncomfortable feeling in the back of my mind that I ought to know more theory, and that it was very remiss of me to have forgotten all that stuff within three weeks of the final exam.
Now I realize I was mistaken. Hackers need to understand the theory of computation about as much as painters need to understand paint chemistry. You need to know how to calculate time and space complexity and about Turing completeness. You might also want to remember at least the concept of a state machine, in case you have to write a parser or a regular expression library. Painters in fact have to remember a good deal more about paint chemistry than that.
I've found that the best sources of ideas are not the other fields that have the word "computer" in their names, but the other fields inhabited by makers. Painting has been a much richer source of ideas than the theory of computation"
6. Realism and the Aim of Science: From the Postscript to The Logic of Scientific Discovery
Karl Popper
Definitivamente, Popper es el filósofo de la ciencia más influyente del siglo XX.
En este libro como siempre se despacha contra los empiristas y los idealistas, pero también define por la positiva conceptos esenciales de su posición filosófica.
Para Popper lo más importante que puede hacer la comunidad científica es preservar lo que él llamaba un "commonwealth of learning", es decir, la posibilidad de criticar todas las ideas que se generaban para así aprender unos de otros.
Aunque su propuesta y aporte central a la filosofía de la ciencia han sido sus esfuerzos por demarcar la ciencia de lo que no es ciencia y su criterio de falsación, en este libro insiste en que no hay una metodología única y específica para la ciencia.
Es muy fácil y tentador caer en una ceguera metodológica. El filósofo de la mente Daniel Dennett, que es un especialista en detectar e invertir premisas erróneas, suele dar muchos ejemplos de este tipo de ceguera tan común en las ciencias.
Por ejemplo, en su libro From bacteria to Bach and back, comenta que, en el campo de la química prebiótica, durante años los investigadores no pudieron hallar la solución al problema de cómo había surgido el ribonucleótido del ARN. El error, inducido por la metodología dominante de la ingeniería inversa, había sido suponer que las bases nitrogenadas se unían directamente con la ribosa, pues esa es la manera más eficiente, la distancia más corta entre dos puntos, por decirlo así.
La solución estaba oculta por esa suposición. Una y otra vez, durante décadas la investigación había pasado por alto la vía más indirecta en que el ribonucleótido surge a partir de un precursor común.
De manera que los pasos intermedios solo habían parecido necesarios bajo la lente del método de ingeniería inversa.
Popper afirma que no hay metodologías exclusivas, solo hay problemas que resolver.
Science (como tantas otras cosas) is problem-solving.
"The subjective theory of knowledge —which tells us to construct the physical world out of my own 'egocentric' perceptual experience—has set itself a task which is both unnecessary and impossibly difficult.
This is why it always relapses into some kind of idealism. And what makes idealism so unattractive is, precisely, the fatal ease with which explains everything. For idealism does solve all problems—by emptying them.
One typical example is the idealist's (or the neutral monist's) solution of the body-mind problem—the problem of the immensely intricate physiological influences (of drugs, say) upon our mental state, and vice versa of mental influences (of the realization of dangers, say) upon our physiological state.
Idealism, in all its forms, including neutral monism, allows us to solve this problem, in a split-second, so completely that it disappears.
If all bodies, including my own, are just bundles of perception, then changes in the physical world will in general be also changes of the mental world, and vice versa: it thus can be predicted that there will be interrelations (whose detailed laws will have to be found by induction).
Another problem that vanishes in the light of subjectivism and idealism—or perhaps in the darkness they create—is the problem of matter.
(...)
This dismissal of what was destined to become one of the most important problems of science and philosophy is not an accident. In the world of Berkeley, Hume, and Mach, there can be no serious problems.
According to positivism, 'our world is just surface—it has no depth'. For it consists of nothing but our perceptions and their reflections in our memory.
It is a world in which there is nothing to discover, since nothing is covered up.
It is a world about which there is nothing to find out, nothing to learn.
It is a world without any riddles."
7. Edison: A Biography
Matthew Josephson
Después de Popper podemos sumergirnos sin culpa en las extraordinarias experiencias del paradigma del empirista experto en lanzar spaghetti a la pared.
Esta biografía de Edison se lee como una novela de iniciación de un CPSer. Más allá del descubrimiento del efecto Ediison, Thomas no era un científico sino un ingeniero y empresario con una veta estratégica muy marcada. Pero sobre todo, un orquestador cognitivo de la puta madre.
Tesla, Aylsworth, Hammer, el matemático Frank Sprague, John Ott, Walter Miller, William Dickson, el nivel de talento que debía conducir era off the charts.
La biografía escrita por Josephson, un clásico de los años 50s, repasa con maestría la vida de Edison: su educación informal, sus aventuras callejeras, sus métodos de invención, su visión empresarial, la forma en que manipulaba la opinión pública para obtener publicidad y sus litigios en las oficinas de patentes de todo el mundo.
"TO TESLA THE TIME LOST BY EDISON’S method seemed deplorable. “I was a sorry witness of such doings, knowing that a little theory and calculation would have saved him ninety per cent of his labor.”351 However, the narrow limits of chemical knowledge at the time may have made empirical methods indispensable. This form of empirical investigation at periods resembled the process of elimination as much as anything. It was, in fact, the system we follow when we say to ourselves, before a locked door, “One of these keys will spring that lock.” Now he turned again to his microscope; his laboratory assistants were ordered to gather up mountainous piles of rubbish and lay them before the master. Here was a medley of materials such as bark, rags, old carpets, wild grasses, horses’ hoofs, hides, cornstalks, and a thousand other such materials — all of which were neatly dissected, examined under the microscope by Edison himself, and the results duly entered into his notebooks. In addition to all this, volumes on botany and lengthy catalogues of all sorts were pored over; agents were sent forth to make rounds of wholesale drug houses and even museums, in order to comb out everything belonging to the vegetable kingdom. In such cases Edison threw away the rule book. Working solely from experiments and observations in the matter of the fiber hunt seemed to him, in the words of Newton, “the best way of arguing which the Nature of Things admits of.”
When it was all over, Edison was able to say, as if with pride, “Before I got through I tested no fewer than 6,000 vegetable growths, and ransacked the world for the most suitable filament material.”
On a day of sudden spring warmth, such as often comes in New Jersey in late April or early May, the master of Menlo Park picked up an old bamboo fan lying on his table to fan himself. Studying it, he cut away part of its binding rim, made of a long strip of bamboo, and placed it under his microscope. Very interesting, this fibrous structure seemed to him.
He called Batchelor and ordered that it be carbonized in the crucible and promptly put to the incandescent test. The results were far more satisfying than those of any material tried during many months.
Strips of the bamboo cane were workable and proved durable under intense heat, giving off a lovely reddish light for as long as twelve hundred hours.
Now, at last, they had a truly rugged lamp filament — much superior to carbonized paper fiber — whose manufacture could be carried out on a large scale, for the supply was ample and costs low.
Edison was thus enabled to bypass the interference suits that involved use of carbonized paper, entered by Sawyer in the United States Patent Office, and by Swan in England — an important consideration at the time."
8. Cómo hacer bien el mal
Harry Houdini
Mientras tanto, no muy lejos de Menlo Park, el joven mago Erik Weisz asumía el nombre de Houdini, en honor a su mentor Robert Houdin, y tenía su primer éxito rotundo en 1899.
Como Teller, del dúo de magos Penn & Teller afirma en el prólogo de este libro, Houdini sabía de marketing, había creado el espectáculo quintaesencial —el que se confunde con la realidad— y con su primera fortuna había convertido su casa en una biblioteca, pero su fascinación artística era con los delincuentes y su arte de bajo perfil.
Naturalmente Houdini estaba obligado a viajar mucho y, en cada ciudad donde se presentaba, lo primero que hacía era entrar en contacto con los delincuentes de la zona. También se hacia amigo de los policías solo para tener la oportunidad de entrevistar personalmente a estafadores y ladrones de bancos.
De estos encuentros surge este exposé de los métodos delictivos de la época, un asombroso despliegue de creatividad y capacidad de problem-solving.
"UNO DE LOS TRABAJOS MAS DIFICILES que emprendí fue una importante joyería de Seven Sisters Road, en una noche de enero. El trabajo estaba amañado, es decir, el encargo me llegó a través de uno de los agentes que proveen a los ladrones de objetivos para posibles robos, y reciben a cambio una importante comisión. La joyería en cuestión estaba protegida por persianas de hierro, nada sencillas de abrir desde la calle, pero se suponía que había artículos de valor que permanecían en el escaparate durante la noche.
Abordé el nido por un estrecho acceso trasero, el cual recorrí caminando de espaldas, pues el suelo está cubierto de nieve, y cualquier rastro de huellas que avanzasen hacia adelante seguro que llamaría la atención del próximo policía que pasara por allí.
Continúe avanzando como un cangrejo hasta que me hallé debajo de la persiana de la ventana trasera. Atravecé ésta sin problemas pero me topé con una puerta que brindaba acceso a la galería y que estaba cerrada. Al intentar forzarla con una palanqueta, puerta y marco se vinieron abajo con un tremendo estruendo. No hace falta que diga que me esfumé del mapa en menos que canta el gallo, y fui a esconderme detrás de una caseta que había en el patio interior.
Por raro que parezca, no ocurrió nada. Al parecer nadie había oído la aparatosa barahúnda. Volví a entrar, y tras subir unas escaleras, me topé con una pesada trampilla asegurada con un enorme cerrojo. Lo abrí tras aplicarle un tratamiento especial, y en el espacioso salón, a la tenue luz de mi diminuta linterna sorda, encontré un puñado de relojes.
La puerta de acceso a la tienda estaba asegurada con una cerradura embutida, y fue necesario hacer saltar el cerrojo. Indignado, descubrí que el escaparate estaba completamente vacío. Al registrar el lugar, me topé con una pequeña caja de caudales de hierro que, con sumo esfuerzo, arrastré hasta el sótano, donde me apliqué a fondo con mis herramientas, convencido de que por fin había dado con mi botín. Pero de nuevo tuve otra decepción, pues la caja de caudales estaba vacía.
Estaba claro que el joyero tenía algún escondite. Decidí que no iba a "irme de vacío" en este trabajo, así que regresé para realizar una búsqueda sistemática.
Me detuve junto a la puerta del dormitorio del matrimonio de ancianos, y escuché con atención. Todo estaba en silencio. Entré sigiloso como una sombra, y me encontré al viejo joyero y a su esposa durmiendo profundamente. Un revólver descansaba sobre la silla del lado de la cama donde el hombre dormía. Siempre he considerado que tener revólveres por casa es una práctica de lo más peligrosa, sobre todo para el visitante nocturno ocasional, de modo que me lo eché al bolsillo, reuní el dinero suelto, dos relojes de oro y, al volverme, descubrí dispuestos a lo largo de la pared los expositores de joyas y relojes del escaparate.
Seleccioné tantos como me cabían en los bolsillos, y con cautela volví sobre mis pasos a la planta baja."
9. Trade Like Warren Buffet
James Altucher
Durante su historia Berkshire Hathaway, el fondo de Buffet, invirtió en Gillette, Coca-Cola, Wells Fargo, Nike, the Gap... nada too fancy, ¿verdad? ¿Por qué otros inversores en su momento no lo hicieron si parece una jugada tan obvia en retrospectiva?
Altucher pone cada decisión de Buffet en contexto exponiendo cada deal y cada jugada desde varios puntos de vista para mostrar la complejidad que entrañan sus movimientos.
La búsqueda de Buffet siempre ha sido detectar oportunidades donde existan múltiples razones no correlacionadas por las que una inversión no debería hacer perder el dinero.
Aun cuando sea en mercados tan bizarros como el de los junk bonds o la compra y venta de pólizas de seguros de vida.
Altucher es un nerd que se obsesiona con sus temas como pocos, y en la época en que escribió este libro estaba metido hasta las narices en el mundillo: escribía para The Street, era trader para fondos de cobertura y a la vez gestionaba su propio meta fondo (un fondo de fondos de cobertura).
Por eso cada concepto que presenta en el libro lo rastrea hasta su origen: arbitraje de fusiones, PIPEs (inversiones privadas en acciones públicas), valor relativo, etc.
Hay un capítulo especialmente interesante en el que el autor presenta las jugadas que ha hecho Buffett ante los desastres geopolíticos que más afectaron brutalmente los mercados durante su carrera. Desde la invasión de Polonia en 1939 hasta los ataques terroristas del 9/11, en 2001.
En todos los casos, Buffett ha sabido aprovechar como nadie la histórica reversión hacia la media del mercado de capitales como uno de los factores contribuyentes a su margen de seguridad.
Un gran libro para obtener una perspectiva diferente sobre las tácticas y gran estrategia del inversor más célebre y longevo del mundo.
"When businesses need to raise money, they can do so in two ways (assuming that raising money through profits is not possible). They can sell off equity (for instance, in an IPO or a secondary offering, or a PIPE transaction), or they can borrow money by selling bonds. The interest rate on the bond is determined by a variety of factors, the most important two being what the federally imposed discount rate is and what rating the ratings agencies such as Moody’s and Standard & Poor’s have assigned the company.
The discount rate is important for the following reason: If I can get a yield of, say, five percent from treasuries and I know this is risk-free unless the government defaults, then a corporation with presumably more risk than the U.S. government better be paying me substantially more than five percent for me to take on that risk.
The rating from the ratings agencies is also fairly important. Moody’s and Standard & Poor’s, in general, do enough due diligence on every company in order to determine the relative safety between the bonds of different corporations. If a company is rated AAA (for example, Berkshire Hathaway), then I have a high degree of comfort that I will be paid back if I loan them money. (Hence, when Berkshire Hathaway issued its SQUARZ bonds in May 2002, it actually had a negative yield. The yield was a function of the historic lows on federal interest rates, the extreme safety of Berkshire as determined by the ratings agencies, and the fact that the bond was actually a convertible, so it had extra features other than the yield. This bond is the first, and at the time of this writing, the only, example of a bond with a negative yield).
If a company is rated in junk territory, B− or below, then the interest rate needs to be high enough to compensate the bond-holder for that additional risk.
Although bonds are rated by the agencies, once they are issued, the market sets the price and yield. As with any other securities, the twin forces of greed and fear in the bond market will often send prices to one extreme or other.
In 2002, for instance, after the bankruptcy of Enron, many of its bonds went straight to zero. As a result, many investors had no idea what shoe would drop next and ended up selling the corporate bonds of many energy companies en masse, even somewhat stable ones.
Similarly, when the prices of Internet stocks were falling up to 99 percent, the bonds also were in a freefall and some corporate debt was yielding up to 20 percent or more. When Buffett analyzes junk bonds, he doesn’t care as much if the company has a stable and consistent ROE or earnings.
All he wants to know is, Can the company generate enough cash to pay him back?"
10. Teambuilding: The Road to Success
Rinus Michels
Michels ha sido un futbolista y un excepcional entrenador holandés que con su estrategia de formación de equipos y estilo de fútbol total influyó a Johann Cruyff, quien a su vez influyó a Pep Guardiola. Ya conocemos con qué resultados.
En este libro revela sus anotaciones y aprendizajes sobre formación y gestión de equipos de fútbol exitosos.
Es un libro un tanto técnico, y presenta tácticas específicas que probablemente no puedas aplicar fuera de un campo de fútbol. Pero hay insights sobre la psicología de cómo mantener la cohesión de equipos y llevarlos a rendir al más alto nivel muy prácticas para orquestadores de equipos en general.
"GOOD COACHING, TO IMPROVE individual qualities, already demands a lot of know-how from the coach about the game. It is even harder to improve the team tactical qualities of all the players. It is not enough for a coach to just rely on his experiences as a player. More is needed.
Team tactical coaching demands that the coach is able to break down and analyze the match in team tactical components. In other words, how the 'football orchestra' operates harmonically in defense, during the build-up and in the attack.
You have to be able to 'read' the game; thus competently analyzing is a must. Where can the execution be improved, taking into account the individual and team tactical execution of the opponent? This demands, next to practical knowledge, a lot of football theoretical knowledge from the coach.
A good coach will spend hours and hours analyzing the team tactical aspect of matches, both during the match and later while using video recordings. The knowledge he has gained will project on his team. Where are we failing as a team, as a line or as a functional group?
For example, the cooperation between players in the center of the field, or between the left defender and the left midfield player etc., etc. This is a very time consuming assignment.
And still, each player can increase his value to the team by increasing his insight. By going one meter forward or back, to the inside or to the outside, by a little bit more anticipation, by receiving the ball a little simpler. And then you still have not completed your job as a coach. The hardest part is yet to come!
Which training exercises should I choose to work on the shortcomings? How can I perfect the team tactical guidelines and thus the tactical variations?
In other words: how can I make my training as meaningful as possible?
This demands a lot of insight in training from the coach. He must recognize the team tactical aspect, analyze it, make it trainable in an exercise that makes that team tactical aspect come to life."
Hasta aquí las recomendaciones de esta semana.
El próximo domingo Biblioteca CPS Especial Pareto:
Tenemos ya 100 libros en la biblioteca, ¿cuál es el 20% de lecturas que nos daría el 80% de los resultados?
Si estás disfrutando de las recomendaciones, dale Like, Restack y suscríbete gratis para recibir contenido extra (asegúrate de mirar el primer email de bienvenida!)
"La mente no es un recipiente a llenar sino un fuego a encender"
-Álvaro de Biblioteca CPS